参与运作的秘密

如果您不知道某人对您的期望，那么除非您非常幸运，否则您一定会失败。如果您花时间了解某人对您的期望，那么成功的机会就会大大增加-除非他们以后改变主意。

我们都去过那里。我们参加会议，辩论一个问题，并就前进的道路达成协议。每个人都离开了会议，当天晚些时候，那周晚些时候，那个月晚些时候，一个人的观点发生了变化。原因无关紧要。重要的是他的观点不同。

您已经在沿着先前商定的道路前进，因此您不会意识到团队中有人偏离了路线。当你到达目的地时，你既成功又失败，这取决于你问的是谁。而那个改变了他的观点并失去了一致的人呢？很可能他对你失去了信心，甚至对团队或整个公司都失去了信心，他可能根本不想参与进来。

突然之间，这不是一个人一路改变主意的问题。这是公司整体参与度的问题。想象一下这种脱节在一家公司中一遍又一遍地发生的影响。现在，我们不仅在谈论倡议的成败。我们谈论的是企业、团队和部门的成败，以及公司整体的士气和文化。

事实上，根据盖洛普研究，超过70% 的变革计划失败。另一项使用盖洛普 (Gallup) 变革管理指数的研究发现，平均而言，排名前四位的经理聘用了77% 名员工，而排名后四位的经理仅聘用了1% 名员工，并且54% 名员工积极脱离工作。当大多数人脱离接触时，这不是管理问题，而是对失败的全面起诉。

克服持久组织变革的障碍。

让我们面对现实吧，做出真正的改变是很难的。领导人必须面对许多障碍来实施有效的变革，包括组织政治、职能孤岛和外部市场动态。变更过程也可能因定义不明确的目标，不明确的指标和似乎不可能的里程碑而受到损害。

此外，人性经常合谋阻止员工也改变他们的行为。许多人怀有所谓的现状偏见，这是一种保持不变的偏好。另一个共同特征是损失厌恶，这是一种比获取收益更强烈地避免损失的倾向。

参与不仅仅是举办公司野餐或假日聚会来进行社交互动。实施参与的秘诀是不断努力，与每个对公司所做的事情有话要说的人保持双向对话。不仅是他们对变革计划的看法，还包括他们每天进行的运营流程。可操作的参与是建立这些桥梁，实现对话并提供透明度。

计划如何从这里到那里。

首先，你应该采取一种有意的、结构化的方法来确定你现在在哪里，你将来想在哪里，以及你将如何弥合差距。

路径始于确定那些可以通过更好的参与获得真正业务价值的运营流程。没有一个部门是免疫的。组织的每个领域都有可以从参与度提高中受益的流程。一旦选择了流程，以下是实施参与的关键步骤:

有才华的经理知道如何让他们的团队参与进来，帮助员工看到他们的工作如何与公司对未来的总体愿景联系在一起。这样的领导者每天都在推动员工朝着正确的方向前进，而不是等待年度绩效评估来纠正错误。